Mi experiencia es que
viendo la CNN norteamericana por la noche te enteras de todo antes que
nadie. Así, en 2002 supe de madrugada, hora española, que
Hewlett-Packard se fusionaba con Compaq. Y anoche me enteré de que,
cuatro años más tarde de lo deseado por Wall Street, HP se dividía en
dos empresas. CNN citaba a Reuters, cuya fuente era Bloomberg, quien
derivaba en The Wall Street Journal: con razón el mejor inversor de
todos los tiempos, Warren Buffet, denomina ese diario la “Biblia de los
negocios. Y casi siempre acierta.
La cita del inversor Warren Buffet no es gratuita. Este spin-off tiene sabor, origen y finalidad financieros.
De ahí que fuera previsible. Y no porque el malogrado ex CEO de HP, Leo
Apotheker, lo hubiera pensando en 2011, sino porque los inversores
llevaban mucho tiempo pidiendo a gritos este movimiento corporativo.
Cualquiera que haya trabajado en el mundo de las relaciones con
inversores institucionales (yo lo hice para una multinacional
anglosajona) sabe que a los inversores les importan poco los beneficios
pasados, los roadmap de productos, o la generación de demanda. A
los inversores institucionales les motiva que, allá donde ponen su
dinero, se les garantice un five year business plan donde haya maximización del beneficio de su inversión.
Los inversores pidieron a Meg Whitman que atendiera sus demandas nada
más tomar control de la compañía. Ella, hace tres años, se negó: seguía
apostando por una HP que tenía de todo, generaba sinergias y venta
cruzada. Puso sobre la mesa el famoso plan para darle la vuelta a HP, como a un calcetín, usando el manido vocablo Turnaround (una
palabra genérica en inglés), y prometió que, en 2014, la compañía
recuperaría el lustre perdido. Sin embargo, la realidad ha sido
distinta, y los inversores han visto que el valor de la acción estaba a
años luz de donde estuvo en su punto más álgido de la burbuja
tecnológica, de los maravillosos años 90 del siglo pasado.
Las ventas, que habían llegado a 127 billones de dólares, decrecían
hasta los 118 billones y también los beneficios, con la consiguiente
destrucción de valor para el accionista.
Mientras tanto, el mercado (corporativo, de pymes y del consumidor),
iba por otros derroteros: nuevas tecnologías y tendencias apartaban a HP
–y a otras grandes empresas como ella, que venían del mismo mundo- del
núcleo duro del sector tecnológico. Un nuevo cuarteto triunfador se hizo
con la industria tecnológica, creando nuevos mercados y categorías: Apple, Amazon, Google, Samsung. Y la capitalización bursátil de estas empresas, por lo general, ha sido en años pasados mucho más fuerte que la de HP.
Llegar tarde a movilidad, cloud, Big Data, comercio electrónico o
cualquiera otra tendencia en que esas empresas han triunfado enciende
las luces de un inversor que pregunta a los analistas financieros y a
los analistas de mercado, y recibe de todos la misma respuesta: “tal o cual empresa está perdiendo el tren del presente –por tanto, del futuro- y, en breve, pasará a la obsolescencia”.
Esto es lo peor que puede pasarle a una empresa tecnológica. Las viejas
alianzas no tienen el mismo valor y significado que antaño y, “¡sálvese
quien pueda!”, el mundo “Wintel” (Microsoft e Intel) dejó de ser la
tabla de salvación para HP: ni ambas fueron cien por cien fieles
(Microsoft empezó a fabricar hardware, por ejemplo) y las dos llegaron
tarde a la movilidad. Esto no benefició a HP y su ecosistema de
partners.
Buscando más eficiencia para competir
Cuando las estrategias para triunfar no funcionan es hora de pasar al
plan B, donde siempre aparece la reducción de costes. La división de HP
en dos empresas hará que desaparezcan potenciales sinergias y venta cruzada
que, en cualquier caso, los inversores echaban en falta. En cambio,
habrá fuertes reducciones de costes. Si, como se ha dicho, las dos
nuevas compañías serán más ágiles, más fuertes y estarán más centradas
serán capaces de combatir más eficazmente contra la competencia y
responderán con más rapidez a las exigencias de los clientes y la
dinámica del mercado…, todo esto, en definitiva se traducirá en una
fuerte reducción de costes, para su consecución (es lo que se llama una
combinación de eficacia y eficiencia). Entre costes a recortar…, los laborales.
A los 36.000 empleados que HP ya despidió al culminar su segundo año
trimestre fiscal, se llegará a, por etapas, 45.000 y, después, a 55.000,
en octubre de 2015. No sorprendentemente, estos ahorres de costes harán
aflorar dinero que irá destinado a I+D y a fortalecer los equipos de
ventas. HP tiene un excelente equipo humano, sin lugar a dudas, en España.
Las dos compañías nuevas no están en igualdad de condiciones para
competir en el mercado. En Hewlett-Packard Enterprise (infraestructura,
software, servicios: servidores, almacenamiento, networking y cloud,
entre otros) se prevén inversiones extraordinarias para realizar
adquisiciones. De cualquier otra manera, esta nueva empresa tendrá
serias dificultades para crecer rentablemente, aunque estará en Fortune
50 (no es que falte un cero, sino que estará en la gama más alta del
Fortune 500), con una facturación de partida de 58.400 millones de dólares, y un beneficio operativo de 6.000 millones.
Ciertamente, tendrá necesidad de movimientos corporativos si quiere
competir en pie de igualdad con IBM, Oracle o EMC, entre otros. Estos
son más rentables que HP, y son líderes en sus respectivos mercados.
Por su parte, la otra empresa, HP Inc. (sistemas personales e
impresoras), que parte de una facturación de 57.200 millones de dólares
(también en el Fortune 50), y beneficios de 5.400 millones de dólares,
no tiene entre sus planes llevar a cabo inversiones extraordinarias para
adquirir otras empresas. En realidad no es la compañía, o su gestor, Dion Weisler quien lo ha decidido: ya lo han pensado otros por él. Tampoco asombra a nadie que Meg Whitman haya querido permanecer como CEO de Hewlett-Packard Enterprise –donde como se decía dentro de HP hace 20 años, “se genera valor”-
y como presidenta no ejecutiva de HP Inc., donde la venta de sistemas
personales e impresoras se interpretaba, internamente en
Hewlett-Packard, como “venta en volumen”.HP Inc., tendrá enfrente duros competidores como Lenovo –que ya le arrebató el estrellato en 2013- y la renovada Dell, entre otros.
No nos llama la atención que HP haya dado ahora estos movimientos,
forzada por unos inversores que, ya lo hemos dicho, pedían esta
división hace años. En Ebay, donde Meg Whitman fue CEO, sucedió algo
similar la semana pasada con la escisión de la plataforma de pago online
Paypal. Fue la presión de un inversor activista, Carl Icahn quien hizo
posible este movimiento como en el pasado intentara en Yahoo!, Microsoft y Dell, entre otras operaciones corporativas.
Y no nos sorprende, porque, al fin y a la postre, en las empresas no mandan sus gestores sino los accionistas, los inversores, los dueños.
Publicado previamente el 7 de octubre de 2014 en MuyComputerPro
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