Una nueva forma de actuar en el mundo de los negocios que supone la integración de preocupaciones sociales en las operaciones de las empresas y en las relaciones con sus interlocutores. Así podríamos definir la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), un concepto de management que ha cumplido sobradamente su mayoría de edad pero que, no hay más remedio que reconocerlo, se aplica por el momento en reducidos círculos de negocios.
El sector financiero y las grandes corporaciones de servicios públicos, acaparan la aplicación de los principios de la responsabilidad social, generando modelos de negocio fundamentados en la idea de que las empresas no son exclusivamente máquinas de hacer dinero, encerradas en urnas de cristal aisladas de su entorno, sino que por el simple hecho de operar en el mercado generan un impacto profundo en empleados, proveedores, comunidades próximas, medio ambiente y en todo el conjunto social que hay que gestionar de forma responsable.
El efecto positivo que esto produce en las corporaciones que lo aplican atrae con persistencia a sectores empresariales que buscan la forma de aplicar esos principios reputacionales a sus características específicas de negocio. Uno de los casos más significativos es el del sector de la Gran Distribución. Desde hace tiempo sus líderes empresariales muestran una inquietud social creciente que es consecuencia directa del impacto social que las grandes firmas de distribución comercial ejercen en el conjunto social.
Sólo con reparar en la evidencia de que las grandes superficies comerciales modelan de forma precisa los hábitos de consumo de una gran masa de ciudadanos, basta para tener una conciencia clara de ese impacto social y de la necesidad de gestionarlo de forma positiva para su reputación.
Recientes análisis como el Estudio KAR 2009 (Key Audience Research) de Reputación Corporativa realizado por Ipsos Public Affairs, reflejan con toda claridad esta situación. Observamos, sin embargo, que la forma de afrontar esa gestión reputacional es muy diferente de unas entidades a otras. Podemos establecer dos modelos.
Uno sería el modelo liderado por Mercadona, que aspira a crear la empresa perfecta para trabajar, con claros elementos diferenciadores como el empleo fijo, salarios dignos, la formación permanente, las ventajas sociales, la integración de inmigrantes, la promoción interna y el desarrollo profesional. La imagen de empresa que cuida de los suyos ha calado de forma profunda en sus clientes que, de una u otra forma, perciben que también son cuidados por la empresa. Es un modelo original, que todavía tiene escasos seguidores, pero que ha creado de forma indiscutible una tendencia en la gestión reputacional.
El otro modelo estaría liderado por Eroski, que se focaliza en la formación y protección de los consumidores. Sus esfuerzos por desarrollar todo tipo de herramientas, como foros, clubes, revistas, webs, libros, folletos, campañas, guías, para informar, formar y proteger a los consumidores han convertido a este grupo de distribución en un referente indiscutible del consumo responsable, que es ampliamente percibido y que se refleja de forma muy positiva en su reputación corporativa.
Entre ambos modelos, que cada vez tienen más seguidores y que ya marcan tendencia en el sector, existe una amplia gama de estrategias de gestión de la reputación. Casi todas ellos, incluidos los que lideran Mercadona y Eroski, adolecen de una excesiva priorización o exclusividad a la hora de enfocar sus acciones de responsabilidad social.
Los empleados, los consumidores, las comunidades cercanas, las amas de casa, el mundo escolar, focalizan de forma excluyente esas acciones e impiden el desarrollo de una gestión global de la reputación corporativa, con la consiguiente merma de beneficios.
Las claves para una adecuada gestión estarían en la diversificación del catálogo de interlocutores sociales con los que se relacionan esas empresas y hacia los que deberían dirigirse actuaciones concretas que incorporar a su modelo de gestión corporativo.
Hablo de autoridades de regulación, de grupos políticos, de investigadores de mercado, de académicos y científicos, de escuelas de negocios y centros universitarios sobre los que se puede y se debe esparcir influencia positiva que genere una reputación social que vaya más allá de los círculos íntimos del negocio.
Hemos hablado del poder de modelador social que tiene la gran distribución, de creador de hábitos y comportamientos de amplio calado social. Por ahí y abiertos a un amplio espectro de interlocutores es por donde deben estructurarse sus estrategias corporativas. Su poder social es enorme. También lo es el beneficio reputacional que pueden lograr.
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